La obra civil española afronta desde hace años un problema que está adquiriendo una importancia creciente: la falta de mano de obra cualificada en construcción. La dificultad para encontrar determinados perfiles profesionales ya no afecta únicamente a la organización interna de las empresas constructoras, sino que empieza a condicionar directamente la planificación, los costes y la capacidad para asumir nuevas obras.
En un momento de elevada inversión en infraestructuras, vivienda, rehabilitación energética y equipamientos públicos, disponer de suficientes trabajadores cualificados se está convirtiendo en uno de los principales retos del sector.
El problema resulta especialmente relevante en la obra pública. Cuando una constructora analiza una licitación no basta con comprobar que dispone de solvencia técnica, maquinaria o capacidad financiera. También debe valorar si será realmente capaz de disponer, durante los meses previstos de ejecución, de los equipos humanos necesarios para cumplir los rendimientos y plazos comprometidos.
Encofradores, ferrallistas, albañiles, operadores de maquinaria, electricistas, fontaneros, soldadores o instaladores especializados son algunos de los perfiles cuya disponibilidad puede condicionar el desarrollo de una obra.
Y esta situación plantea una cuestión cada vez más importante al preparar una oferta:
¿Tiene sentido elaborar una planificación técnicamente perfecta si después no existen recursos suficientes para ejecutarla?
La falta de mano de obra en construcción ya es un problema estructural
La escasez de trabajadores no puede considerarse una dificultad coyuntural asociada únicamente a un periodo concreto de elevada actividad.
El sector lleva años alertando de un problema estructural relacionado, entre otros factores, con el envejecimiento de las plantillas, el insuficiente relevo generacional y la dificultad para incorporar nuevos profesionales a determinados oficios.
La construcción continúa necesitando una elevada cantidad de trabajo especializado que no puede sustituirse fácilmente mediante maquinaria o automatización.
La industrialización permite reducir determinadas necesidades y aumentar la productividad, pero una obra continúa requiriendo numerosos perfiles profesionales durante prácticamente todas sus fases.
Desde el movimiento de tierras hasta la puesta en marcha de las instalaciones, cada etapa necesita trabajadores con formación y experiencia específicas.
La dificultad aumenta cuando varias obras importantes coinciden temporalmente dentro de una misma área geográfica. Constructoras y subcontratistas compiten entonces por unos recursos humanos limitados y la disponibilidad de equipos puede convertirse en un condicionante incluso más importante que la maquinaria.
Esta situación obliga a las empresas a ser cada vez más selectivas con los contratos que asumen y a estudiar con mayor detalle sus necesidades de producción antes de comprometerse con un determinado plazo.
¿Por qué faltan trabajadores en la construcción?
No existe una única causa.
La actual situación responde a la combinación de varios factores que se han desarrollado durante años y cuyos efectos empiezan a percibirse con mayor intensidad.
El relevo generacional
Una parte importante de los profesionales con mayor experiencia se aproxima progresivamente a la edad de jubilación.
Son trabajadores que han desarrollado durante décadas oficios altamente especializados y cuyo conocimiento resulta difícil de sustituir a corto plazo.
El problema aparece cuando las incorporaciones de trabajadores jóvenes no compensan las salidas.
Esto genera una pérdida progresiva de profesionales experimentados y aumenta la competencia entre empresas para contratar determinados perfiles.
No se trata únicamente de disponer de trabajadores.
Para alcanzar determinados rendimientos es necesario disponer de trabajadores cualificados y con experiencia.
Un equipo experimentado puede ejecutar una determinada unidad de obra con unos rendimientos muy diferentes a los de un equipo recién formado. Esta diferencia resulta fundamental cuando posteriormente esos rendimientos se utilizan para elaborar la planificación contractual.
Una imagen del sector que todavía dificulta la incorporación de jóvenes
La construcción también arrastra un problema relacionado con la percepción de determinadas profesiones.
Durante años, buena parte de los jóvenes ha orientado su formación hacia sectores considerados menos exigentes físicamente o con mejores condiciones laborales percibidas.
Sin embargo, el sector ha evolucionado considerablemente.
La incorporación de nuevas tecnologías, maquinaria avanzada, BIM, construcción industrializada, digitalización, drones, sistemas de control de producción y nuevas metodologías de planificación está transformando progresivamente la forma de trabajar.
La construcción actual necesita tanto profesionales de oficio como nuevos perfiles técnicos.
El reto consiste en conseguir que esta transformación también permita atraer una nueva generación de trabajadores.
Los perfiles cualificados son el verdadero cuello de botella
Hablar simplemente de “falta de trabajadores” puede resultar demasiado genérico.
El problema no afecta por igual a todas las categorías profesionales ni a todas las zonas geográficas.
Una constructora puede disponer de personal suficiente para determinadas actividades y, sin embargo, encontrar enormes dificultades para formar equipos especializados para otras.
Pensemos, por ejemplo, en la estructura de hormigón armado de un edificio.
La planificación puede establecer dos sectores de ejecución independientes y prever dos equipos trabajando simultáneamente. Sobre el papel, esta decisión permite reducir significativamente la duración de la estructura.
Pero para que esa estrategia sea viable es necesario disponer simultáneamente de encofradores, ferrallistas, medios auxiliares, operadores de grúa y personal suficiente para ejecutar ambos sectores.
Además, esos recursos deben estar disponibles precisamente durante las semanas establecidas en el programa.
Si uno de los equipos no puede incorporarse en la fecha prevista, el rendimiento global cambia y puede aparecer un retraso que posteriormente afectará a fachadas, albañilería, instalaciones y acabados.
Por tanto, la disponibilidad de mano de obra debe empezar a considerarse como una restricción real de la planificación, del mismo modo que se consideran las precedencias entre actividades, los medios de elevación o las limitaciones de espacio.
La obra pública añade una dificultad adicional
En una promoción privada puede existir cierto margen para modificar determinados ritmos de ejecución cuando aparecen circunstancias imprevistas.
En la contratación pública, el escenario es diferente.
La empresa presenta una oferta comprometiéndose con una determinada metodología, unos medios y, especialmente, un plazo contractual.
En numerosas licitaciones, además, la propia planificación forma parte de los criterios sujetos a juicio de valor.
El licitador debe demostrar que conoce el proyecto, establecer la secuencia de ejecución, definir los equipos necesarios, justificar los rendimientos y demostrar que el plazo ofertado resulta viable.
Esto genera una responsabilidad importante.
La planificación no debería convertirse en un ejercicio destinado únicamente a obtener una buena puntuación durante la licitación.
Debe ser una representación razonablemente fiel de cómo podrá ejecutarse realmente la obra.
Y aquí es donde la falta de mano de obra en construcción adquiere una relevancia directa para la preparación de las ofertas técnicas.
Reducir un plazo sobre el papel es fácil; ejecutarlo es otra cuestión
Cuando se prepara un programa de trabajos existe una tentación evidente: aumentar el número de equipos para reducir la duración de las actividades.
Si un equipo ejecuta una determinada unidad en 40 días, aparentemente dos equipos podrían ejecutarla en 20.
Y cuatro equipos, en 10.
Pero la producción de una obra rara vez funciona mediante una relación perfectamente lineal.
Existen limitaciones físicas.
Interferencias entre equipos.
Disponibilidad de grúas.
Zonas de acopio.
Accesos.
Suministros.
Subcontratistas.
Secuencias constructivas.
Y ahora debemos añadir otra pregunta:
¿Es realmente posible disponer de cuatro equipos cualificados trabajando simultáneamente cuando llegue ese momento?
Esta cuestión resulta especialmente importante en obras con plazos muy exigentes.
Una planificación demasiado agresiva puede resultar atractiva durante la evaluación de una oferta, pero también puede convertirse posteriormente en una importante fuente de problemas durante la ejecución.
La planificación debería buscar exactamente lo contrario: optimizar los recursos disponibles para conseguir el mejor plazo técnicamente viable.
No se trata de incorporar más equipos al diagrama de Gantt.
Se trata de demostrar que los equipos propuestos pueden trabajar de forma coordinada, que disponen de espacio suficiente, que los suministros permiten mantener los rendimientos previstos y que la empresa tiene capacidad real para movilizarlos.
De los rendimientos teóricos a los rendimientos realmente alcanzables
Este será probablemente uno de los aspectos que más importancia adquirirá durante los próximos años.
Los programas de obra suelen construirse a partir de mediciones, coeficientes de mano de obra y rendimientos teóricos o históricos.
Es una metodología necesaria para poder planificar.
Pero el rendimiento final depende de muchas otras variables.
No produce igual un equipo trabajando en una obra nueva con grandes superficies repetitivas que el mismo equipo interviniendo en la reforma de un hospital en funcionamiento.
Tampoco puede considerarse el mismo rendimiento en una parcela con amplias zonas de acopio que en una obra urbana con importantes restricciones logísticas.
La climatología, los accesos, las interferencias, la geometría del edificio, los medios auxiliares o la convivencia con usuarios pueden modificar significativamente la productividad.
Y la cualificación del equipo también lo hace.
Por ello, la planificación de una licitación debería partir de rendimientos contrastados, pero posteriormente adaptarlos a las condiciones reales del proyecto.
Ese análisis es precisamente el que permite pasar de un cronograma simplemente correcto a una planificación técnicamente defendible.
Cómo afecta la falta de mano de obra a los costes y a la subcontratación
La escasez de profesionales cualificados no repercute únicamente en los plazos. También tiene un efecto directo sobre los costes de ejecución.
Cuando existe una elevada demanda de determinados oficios y una oferta limitada de trabajadores, las empresas constructoras encuentran mayores dificultades para cerrar equipos y contratar subcontratistas en las condiciones inicialmente previstas.
Este problema adquiere especial importancia en aquellas unidades que habitualmente se ejecutan mediante empresas especializadas. Estructuras, fachadas, impermeabilizaciones, instalaciones, carpinterías o determinados acabados dependen en gran medida de una red de subcontratistas cuya disponibilidad puede variar considerablemente en función de la zona geográfica y del volumen de obra existente en cada momento.
Por ello, el análisis económico de una licitación ya no debería limitarse exclusivamente a comprobar los precios unitarios del proyecto. También resulta necesario valorar si existe capacidad productiva suficiente en el mercado local para ejecutar los trabajos en las fechas previstas.
Una obra puede disponer de un presupuesto aparentemente correcto y, sin embargo, presentar dificultades si requiere concentrar un elevado número de equipos especializados durante un periodo muy reducido.
Esta circunstancia resulta especialmente relevante en contratos de larga duración. Una constructora puede estudiar hoy una licitación cuya fase de instalaciones no comenzará hasta dentro de doce o dieciocho meses. Garantizar en ese momento la disponibilidad exacta de todos los recursos previstos resulta complicado.
La planificación debe incorporar, por tanto, un margen razonable de flexibilidad que permita absorber estas circunstancias sin comprometer el plazo contractual.
Cómo debe reflejarse esta realidad en la planificación de una licitación
La elaboración de un programa de trabajos debería comenzar siempre por las mediciones reales del proyecto.
A partir de ellas se determinan las principales unidades de obra, se establecen rendimientos razonables y se calcula la duración necesaria para cada actividad.
El proceso, simplificado, responde a una secuencia lógica:
medición → rendimiento → duración → número de equipos → secuencia de ejecución → programa de obra.
Sin embargo, el cálculo matemático es solo el punto de partida.
Una vez obtenidas las duraciones teóricas, es necesario comprobar si los equipos propuestos pueden trabajar realmente en las condiciones previstas.
Por ejemplo, imaginemos una obra con 4.000 m² de tabiquería interior y un rendimiento estimado de 80 m² diarios por equipo.
Un único equipo necesitaría aproximadamente 50 jornadas de trabajo.
Podríamos plantear dos equipos y reducir teóricamente la duración a 25 jornadas. Incluso cuatro equipos para ejecutarla en poco más de 12 jornadas.
Pero antes de asumir esta última hipótesis deberíamos responder varias preguntas.
¿Existen cuatro frentes independientes de trabajo?
¿La estructura y la fachada estarán suficientemente avanzadas para liberar simultáneamente esas zonas?
¿Las instalaciones previas permiten comenzar la tabiquería?
¿Existe capacidad logística para abastecer de material a cuatro equipos?
¿Hay espacio suficiente para almacenar placas, perfilería y medios auxiliares?
¿La empresa o sus subcontratistas pueden disponer realmente de cuatro equipos completos durante esas semanas?
La duración matemáticamente posible y la duración constructivamente viable no siempre coinciden.
Y esa diferencia es fundamental en una oferta técnica.
Más equipos no significan necesariamente más producción
Existe una idea que conviene desterrar de determinadas planificaciones: considerar que la productividad aumenta siempre de forma proporcional al número de equipos.
En construcción rara vez sucede así.
Duplicar el número de trabajadores en una zona limitada puede incluso reducir el rendimiento individual como consecuencia de las interferencias.
Lo mismo ocurre con los medios compartidos.
Una obra puede disponer de cuatro equipos de albañilería, pero si todos necesitan utilizar simultáneamente el mismo montacargas para distribuir materiales, ese equipo de elevación se convierte en el verdadero cuello de botella de la producción.
Puede ocurrir algo similar con una grúa torre durante la ejecución de la estructura.
Incorporar un segundo equipo de encofrado no permitirá necesariamente reducir el plazo a la mitad si ambos equipos dependen continuamente de una única grúa para el movimiento de encofrados, ferralla y otros materiales.
La productividad global de una obra está condicionada por el recurso más restrictivo del sistema, no únicamente por el número de trabajadores disponibles.
Por eso, cuando se plantea una reducción de plazo mediante el incremento de equipos, debería justificarse también cómo se resuelven las necesidades logísticas y los medios auxiliares asociados.
Esta coherencia es especialmente importante en los cronogramas que forman parte de una licitación pública.
El riesgo de presentar planificaciones excesivamente agresivas
Una reducción de plazo puede resultar atractiva en una oferta, especialmente cuando el pliego valora expresamente la programación de los trabajos o cuando el licitador quiere demostrar una elevada capacidad productiva.
Sin embargo, existe una diferencia importante entre optimizar una planificación y presentar un programa difícilmente ejecutable.
Una planificación demasiado agresiva puede obligar posteriormente a concentrar recursos, incrementar costes indirectos, recurrir a más subcontratación o realizar trabajos simultáneos que inicialmente no estaban previstos.
Además, cualquier desviación inicial puede propagarse al resto del programa.
Si una estructura termina tres semanas más tarde de lo previsto, probablemente no afectará únicamente a esa actividad. Puede retrasar el cerramiento de fachada, la compartimentación interior, las instalaciones y finalmente los acabados.
El efecto resulta especialmente crítico cuando el programa tiene pocas holguras.
Por eso consideramos que una planificación de calidad debe buscar un equilibrio entre ambición y viabilidad.
El objetivo no debería ser presentar el cronograma más corto posible, sino justificar el mejor plazo que razonablemente pueda alcanzarse con los medios previstos.
¿Qué debería valorar la Administración en una planificación?
Esta realidad también plantea una reflexión desde el punto de vista de los órganos de contratación.
Cuando se evalúa una planificación, no debería analizarse únicamente su duración.
Resulta mucho más interesante comprobar la coherencia existente entre:
- las mediciones del proyecto;
- los rendimientos considerados;
- los equipos asignados;
- los medios auxiliares;
- la secuencia constructiva;
- las relaciones de precedencia;
- los frentes disponibles;
- y el plazo final propuesto.
Un cronograma con muchas actividades y un plazo muy reducido no constituye necesariamente una mejor planificación.
La calidad reside en demostrar por qué cada actividad tiene esa duración y cómo se alcanzará realmente el rendimiento considerado.
Esta forma de analizar las ofertas permite además diferenciar propuestas técnicamente estudiadas de programaciones construidas únicamente para cumplir formalmente un apartado del pliego.
Medios humanos y planificación dentro de una memoria técnica
La planificación tampoco debería desarrollarse de forma independiente del resto de la oferta.
Uno de los errores más habituales es elaborar por separado el programa de trabajos, la descripción del proceso constructivo y la relación de medios humanos.
El resultado puede generar incoherencias.
La memoria puede indicar que existen dos equipos trabajando simultáneamente mientras el cronograma presupone cuatro. O puede proponerse una secuencia constructiva que no coincide con las relaciones de precedencia representadas en el Gantt.
Una oferta técnicamente sólida debería funcionar como un único documento.
La metodología explica cómo se ejecutará la obra.
Los medios determinan con qué recursos.
Los rendimientos justifican a qué velocidad.
Y el programa establece cuándo se realizará cada actividad.
Esta coherencia entre metodología, rendimientos, equipos y planificación es precisamente uno de los aspectos que debe desarrollarse específicamente en las memorias técnicas para licitaciones, evitando utilizar soluciones estándar que no respondan a las características reales de la actuación.
La creciente dificultad para disponer de determinados perfiles profesionales hace todavía más importante este planteamiento. No tiene sentido justificar una planificación mediante una concentración extraordinaria de recursos si posteriormente el mercado difícilmente permitirá formar esos equipos.
¿Puede la industrialización reducir la dependencia de mano de obra?
La construcción industrializada constituye una de las vías con mayor potencial para mejorar la productividad del sector.
La prefabricación de elementos estructurales, fachadas, baños industrializados, instalaciones premontadas o determinados sistemas modulares permite trasladar parte del trabajo desde la obra hacia entornos de producción más controlados.
Esto puede reducir necesidades de personal en obra, mejorar la calidad y disminuir determinadas incertidumbres asociadas a la ejecución tradicional.
También la mecanización y la digitalización están contribuyendo a mejorar la productividad.
Herramientas BIM, sistemas de planificación y seguimiento, control digital de producción, drones o tecnologías de captura de datos permiten organizar mejor los recursos disponibles y detectar desviaciones con mayor rapidez.
Pero sería un error pensar que la tecnología eliminará a corto plazo el problema de la mano de obra.
La construcción continúa necesitando profesionales cualificados.
La verdadera oportunidad está en utilizar la industrialización y la digitalización para que esos profesionales puedan ser más productivos, reduciendo tareas repetitivas y mejorando la organización de los trabajos.
Planificar con recursos reales
La falta de mano de obra en construcción no es únicamente un problema de contratación de personal.
Es un condicionante que afecta a toda la cadena de producción: costes, subcontratación, rendimientos, plazos y capacidad para asumir nuevas obras.
Y, por tanto, también debe tenerse en cuenta desde el momento en que una empresa decide presentarse a una licitación.
Las planificaciones de los próximos años tendrán que ser cada vez más rigurosas en la asignación de recursos.
No bastará con demostrar que matemáticamente es posible ejecutar una obra dentro de un determinado plazo. Será necesario justificar que los medios propuestos son compatibles con los frentes disponibles, que los rendimientos son alcanzables y que la organización prevista puede mantenerse durante la ejecución.
Porque, al final, el mejor programa de obra no es el que promete terminar antes, sino el que demuestra de forma convincente que el plazo comprometido puede cumplirse con recursos reales.
Ese será probablemente uno de los grandes retos de la planificación de obra pública en los próximos años.
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